经济下行，产能过剩，房地产行业调整，导致工程机械整机市场萎缩，价格战愈演愈烈，服务后巿场客户流失严重，制造商能分给代理商的利润越来越少，一些主机厂已经不得不考虑直营和互联网模式。

　　电动化转型将加速代理制的没落，一方面主机厂可以依靠数据对客户行为了如指掌，通过App和社交媒体更方便地触达用户，对代理商的依赖进一步降低；另一方面，电动化使后市场潜力进一步缩水，单一品牌代理商的生存空间更小。电动化之后的价格战更加惨烈，服务需求降低，主机厂不得不问自己一个扎心的问题：“代理商能给我们带来什么价值？”

　　没错，服务是主机厂需要代理商的一个重要理由。不幸的是，中国代理商普遍不重视服务，服务碎片化、低效率的特点，让服务做到收支平衡极为困难，更不要指望后市场赚钱了。由于施工分散，位置偏远，常常是路上几小时，维修几分钟，如果无法兼顾及时性和收益性，单一品牌代理商就难以承担服务的高成本，客户也无法承受服务的高价格。

　　未来，多品牌服务增加收益，能在一定程度上改善碎片化、低效率的问题，是客户服务的可持续发展之路。2016年至2017年笔者曾在“开工了”服务平台创业，做了五十多个品牌的挖掘机维修服务，取得了良好的经济效益。

　　此外，采用互联网平台结合远程服务支持系统，能保证客户需求的及时响应，通过配件和技师自动匹配，以最快的速度找到当地资源，用最经济的方式提供服务，满足客户需求。

　　2016年04月我在《今日工程机械》杂志上发表了一篇题为《打破“高墙”才能走出迷局》的文章，指出主机厂“封闭”服务模式的弊端，由于主机厂对服务资源的排他性限制，在很大程度上影响了客户满意度，一方面代理商的人员不足，价格太贵，无力做好保外服务；另一方面，社会服务力量又缺少主机厂的支持和认证。

　　主机厂改为直销、互联网销售和项目制之后，大项目安排服务力量驻点，但零售客户的服务和配件则面临无人接管的局面，最经济、可行的做法就是与互联网平台合作，连接社会资源，提供及时服务。

　　“易送邮”是一个为用户送柴油的平台，平台上有10万注册用户，客户留存率高达90％，深受客户喜爱；“机服云”上有860多万种配件，帮助客户找到所需配件资源；“华蚁”平台为用户提供介绍机手服务，高峰时动态用户有几十万。类似的互联网平台还有很多，平台可以合作来连接全国的配件库存、机手、服务技师和特价配件，为用户提供最佳（最近、最快、最优）选择。

　　主机厂可以利用这些平台，为客户提供更好的服务，平台上客户数据和使用习惯，将成为主机厂增加客户粘度的重要手段，他们只需开放服务和配件资源，提供培训和技术支持，各级原厂配件库也可供客户选择。企业越开放，服务越方便，客户越满意。

　　有人会说，你太幼稚了！主机厂总是自己垄断数据和服务资源，把社会上的服务和配件资源看作“竞争对手”，怎么会把“自己的客户”让别人服务呢！“自己的客户”为什么不找自己人做服务呢？道理很简单，谁对客户好，他们就是谁的客户。

　　现在主机厂还不愿与社会服务资源合作，可哪个自信的人不是撞得满头是包才回头的？唯一的区别是，有的人回头是岸，有的人回头太晚，背后只有万丈深渊。为什么拥有雄厚实力和丰富资源的主机厂，没有出现一个成功的互联网平台？互联网最大的特点就是开放，主机厂自建的任何平台都带有“品牌”标签，推广中具有先天缺陷。为什么受到客户欢迎的社会服务资源（配件店、修理厂和背包客）却被主机厂视为竞争对手？原因就是“封闭的”思维模式，他们并没有把客户需求放在第一位。

　　未来一切都可能改变。独家代理制消失以后，主机厂必须重新面对服务问题，服务不及时，客户就会流失，没有客户，企业就是一幢空房子，主机厂不得不做出改变。

　　根据平台上的客户数据可以衍生出很多增值服务，比如：找工程、找配件、找机手、找服务技师、加柴油、换电、积压库存拍卖等，这一切的基础是共享和共赢，那些认为客户和数据是私有财产的企业，很难玩转互联网，也不得不承受更高的成本和代价。

　　世界已经改变，主机厂什么时候做出改变呢？