4月11日，中国原子能科学研究院(以下简称原子能院)核物理研究所助理研究员孙伟兴奋地对科技日报记者说。仅用时半天编制“项目里程碑计划”等3份管理文件并上传系统后，他承担的“激光驱动湍流磁场放大效应研究”项目，快速进入实施环节。

　　与孙伟的“小不点”项目不同，该院核工程设计研究所负责的应用型重大科研项目，则是个数亿元级的“大块头”。在项目前期策划阶段，院里就组建了数十人的项目团队，应用系统工程方法完成了方案研究并成功实现立项。

　　上述差异，源于原子能院正在推行的分级分类精细化管理改革。

　　“我们院过去以基础研究为主，现在已发展成新型的核科学研究和工程应用一体的综合性研究机构。”原子能院党委书记薛小刚告诉科技日报记者，目前院里不仅有基础科研，还有应用科研、工程科研，业务多元化，迫切需要开展分级分类精细化管理。

　　党的二十大报告指出，“优化配置创新资源”“深化科技体制改革”。薛小刚表示，项目管理改革就是为科技创新做好“加减法”，“我们希望能蹚出一条大型综合性科研院所项目管理的新路！”

　　有着73年历史的原子能院，被誉为我国核工业“摇篮”和“老母鸡”。

　　近年来，由于原子能院项目数量众多，且项目来源多样，类型繁杂、规模不一，项目管理工作量和信息量不断增多。如果将项目结构比作一座金字塔，塔尖的战略项目约占项目总数10%，经费占总经费80%以上；位于中段的重点项目约占项目总数20%，经费约占总经费15%；塔底的一般项目最多，经费最少。

　　不同的项目有着不同的管理需求：战略项目经费体量大、技术难度高、组织管理难，需要加强资源保障和组织协调，优化管理方法；一般项目研究目标比较开放，管理工作相对简单，需要简化流程，为科研人员减负、松绑。

　　从2020年开始，原子能院推行“模拟法人制”改革，也就是在全院一个法人的基本前提下，将院属二级单位视同法人单位看待，将人、财、物等职责权限最大程度授权至院属二级单位，充分激发院属二级单位生产经营和科技创新的主动性和创造性。与责任压实和权力下移相伴，二级单位的主人翁意识和管理能力得到了显著增强。

　　这为项目管理流程简化提供了可能。

　　2020年到2022年，乘着国企改革三年行动和中核集团“精细化管理年”专项工作的东风，对标航天、航空、核工业等领域的大型科研院所，原子能院领导带队，开展了大量调研。

　　“应该说，国家为提高科技创新能力采取的新举措、国家和中核集团对科研院所改革的新要求，给我们的改革加了一把火。”薛小刚总结道。

　　2021年，原子能院正式推进院项目分级分类精细化管理工作，并专门成立了领导小组和工作专班。历时一年，原子能院副院长(主持行政工作)杨红义带领工作专班完成了项目分级分类精细化管理方法体系的设计。

　　“我们做了一整套项目管理的流程方法，编制了一本8.7万字的《项目分级分类管理指引》(以下简称《指引》)。”杨红义告诉记者，按照重要性，全部项目被分为战略项目、重点项目、一般项目；按照性质，分为基础科研、应用科研、工程科研、工程设计、产品供货、技术服务、设施运维、信息化建设等12类。

　　和一般项目管理的阶段划分不同，原子能院将项目分为申请立项、初始配置、项目上线、项目规划、项目实施、项目验收6个阶段，对各级各类项目在不同阶段，均匹配了相应的项目管理方法和流程。

　　杨红义将《指引》比作原子能院项目管理的“字典”，“各级各类项目在不同阶段该如何管，《指引》里都有答案”。

　　航天领域项目管理顶级专家曾评价，《指引》是“国内科研院所实施组织级项目管理的先行者”。

　　“推行项目分级分类，不是一味地加强管理，而是有紧有松，提高工作效率，充分激发基础研究创新活力。”薛小刚告诉记者，为了给基础研究项目减负，原子能院首先将院级职能部门主要管理职权集中在项目策划立项、结题验收两个环节，在项目实施过程中，变管理者为服务者。

　　在确保合规的前提下，院级向所级充分授权，分级决策，大力提倡项目扁平化管理，显著压缩了大部分项目的管理流程。

　　对经费体量小、目标相对开放的基础科研项目，院专门设置项目管理“绿色通道”，大幅简化项目规划和实施阶段的管理要求。

　　对基础研究项目推广项目负责人制，在满足院、所两级行政宏观管理要求的前提下，更多地让项目负责人说了算。

　　伴随着一系列蹄疾步稳的改革举措相继落地，原子能院科技创新和项目管理能力得到有效增强：核天体物理“圣杯”反应研究、嫦娥五号月壤研究等一大批重要成果发布；一体化快堆核能系统、环形反应堆燃料等工程技术开发取得标志性进展；多个重大项目在国家组织的竞争性申报中获得第一。

　　改革之初，有人质疑：“审签的人少了，监督会不会削弱？”

　　薛小刚坦言，改革中的任何抉择都要付出成本，提高效率就可能增加风险。所以，此次改革的目标是：在提高效率的同时，确保风险可控。

　　随着简政放权，原子能院同步推出“三招”，用于项目宏观管控——

　　第一招，推行院级监督检查常态化，在大幅减少院级审批的同时，院级职能部门根据实际需要对项目开展监督检查。

　　第二招，实行多项目整体效能评估，将若干个项目组合成一个项目集群，用项目集群总体效能评估替代单项目绩效评估。

　　第三招，实行科学家个人信用制，通过项目对科学家进行信用管理，对个别信用不高者采取相应的限制措施。

　　为给项目分级分类管理提供平台支撑，原子能院开发了项目分级分类管理信息化系统，项目管理全部审批活动线上开展，全部管理要素线上管控，全部项目数据线上存储调用。

　　负责改革具体工作的原子能院规划发展部副主任苏志宝认为，应用项目管理信息化系统，首先可以提高办事效率，比如原来需要跑腿到处找人签字的审批程序，现在通过系统可全部在线上完成，初步估计可节约人员工时30%左右。更重要的是，系统可助推业务模式转型，将改变全体项目管理参与人员的工作模式和习惯；项目全部信息相对透明，可避免信息不对称带来的管理风险；所有项目管理活动将被强制规范，可提高项目实施的效率和效益；巨量的项目数据将构成原子能院自己的“大数据”系统，为院后续科技研发等各项工作提供及时、稳定的数据支撑。

　　“目前我们已经安排了20多个项目试点上线管理，预计到5月底，其他项目也将上线管理。”苏志宝信心满满地说，“那时信息化的红利将进一步释放，相信绝大部分人会很喜欢这个系统！”