中国零售行业多信奉“渠道流量逻辑”，而Costco尊崇的是“需求逻辑”，其“性价比+提高效率”的模式，正好顺应了中国城市消费者的需求。

　　27日，美国知名会员制仓储超市Costco在上海开了第一家店。仅一上午的时间，疯狂的消费者已经将门店围堵得水泄不通。当天下午，Costco不得不暂停营业。28日，由于上海消费者的热情依然不减，Costco宣布，于当日起将卖场内购物人数控制在2000人以内，并有警方协助疏导卖场周边交通。

　　从中国实体零售承压的行业背景来看，Costco的盛况让人有些恍惚。二十年前，1996年，当沃尔玛亮相深圳罗湖时，中国市场还是夫妻店、杂货铺的天下。沃尔玛以国际连锁卖场之势，在中国市场予取予夺，蜂拥上门的消费者同样踏破了沃尔玛的门槛。

　　二十年后，同样是超级卖场的Costco才姗姗来迟。而此时，中国已经经历了两场零售革命：沃尔玛带来的连锁大卖场赶走了个体商户，随后，电商平台又不断吞食着实体零售的蛋糕。此时此刻，线下零售大败退几乎是全民共识，Costco实在不太像是一个弄潮儿。

　　就模式来看，Costco有些逆向而行的意思。Costco的经典模式，是会员制+有限精选商品。前者是古老的收费会员制，与互联网信奉的免费逻辑格格不入；后者更难言性感，有限是对无限游戏的否定，而定制商品，是对行业供应链的深度改造，是更苦更累的生意。

　　但Costco恰恰是凭借这些不够性感的理念赢得了时间竞赛。在Costco的卖场中，消费者可以用最低的价格一次性购买到生活最需要的商品，这种“性价比+提高效率”的模式，正好顺应了中国城市消费者的需求。

　　如果用中国零售行业的习惯逻辑，的确很难理解一家老牌卖场的火爆。中国零售行业无论是传统电商平台还是更传统的线下卖场，此前信奉的都是“渠道流量逻辑”，所思考的核心，都是“如何更有效率地获客和销售”。

　　随后的传统电商平台，也延续了这套渠道流量打法。流量电商的本质，是将线下的流量和渠道搬到了线上，只要围住消费者，就能利益最大化。

　　相反，Costco做的，却是更慢的需求逻辑。所谓需求逻辑，是站在垂直消费者的角度思考问题，通过各种手段满足消费者的需求。在这套逻辑里，渠道是为了满足消费者需求而服务的。比如说，Costco的会员费、定制商品等，都是为满足中产消费者的“性价比”需求而设计的。

　　零售行业向来喜欢围绕“人、货、场”三个要素做文章。但事实上，过去三十年，多数从业者都弄反了次序，执著于建立一个“场”，将“货”卖给“人”。一旦流量陷入瓶颈，就不得不去想办法创造新的销售通道。

　　于是，从大卖场、线上电商再到线上线下融合，都是为零售行业寻求渠道解药。

　　前段时间，某科技自媒体认为“新消费”的滔天巨浪即将到来，这一概念迅速引发了行业的讨论。用“滔天巨浪”来形容或许有些夸张，但这个概念之所以引起重视，也正是基于对某些流行概念的反思。

　　中国的品牌商和零售商，在满足新的消费者需求层面，显然做得还远远不够。

　　当一家从需求逻辑出发的Costco出现，中国零售行业，或许应该再度回顾一下711便利店创始人铃木敏文的名言：商业的本质就是人的事业。