日前，万科董事会主席郁亮在南方区域9月月度例会上讲话表示，尽管万科在2012年就判断行业进入白银时代、进入了转折点，但这只是一种预测，并不知道什么时候会出现真正的转折。而今天，我们可以说转折点实实在在到来了。

　　郁亮称，在这一时期，集团要做的第一件事情，就是进行战略检讨，落实到事业部是三年事业计划书的检讨，落实到我们具体的业务操作是“收敛”和“聚焦”，以“活下去”为最终目标。

　　3年都没做成的业务不要在做

　　郁亮称，6300亿回款目标，今年还有一半多没完成。未来支撑所有新业务的现金流主要来源于开发业务；未来集团有序增长的任务相当一段时间内都将依赖于核心业务；万科500强地位的维持，也主要靠开发业务。

　　对开发业务的梳理而言，郁亮指出，要关注库存问题、换牌问题。同时要梳理哪些项目在未来变化之后能做得更好，哪些投资不太慎重需要进行调整。同时关注产品力和服务水平提升的问题，限价时代使得我们在产品力上不花功夫，但未来市场有可能不会增长，总体市场规模仍然很大，靠什么让消费者选择你？要靠性价比、产品和服务的能力。

　　对于非开发业务的梳理，集团提出了5个基本原则：一是投入和产出的匹配问题，严重不匹配的项目必须要调整；二是风险和收益严重不匹配的业务必须要调整；做了三年还没做成的业务不要再做；做了3年仍然靠万科内部资源内生增长的业务，也不要做了；出于奖金导向建立的能力中心，可以公司化运作，但不算业务。

　　对郁亮而言，一些小概率事件必须确保风险可控，否则业务只能面临关门的境况。比如教育的性侵问题、养老的责任事故、在建工地的重大安全事故、政治上的负面事件等等，一旦发生，业务只有关门。郁亮称，所以对于小概率、高风险事件，需要认真梳理，如何确保风险可控。

　　换岗须换薪，一年一起立

　　郁亮表示，集团组织重建的次序是“先业务后管理、先一线后总部”，总部组织重建已经完成。在总部组织重建完成后，各个事业部要进行新一轮的组织重建。

　　据了解，总部新的架构中取消原有的部门设置，成立三大中心；取消部门分管领导和部门经理，除集团合伙人外三大中心由26个中心合伙人进行管理，这使得更多人获得复合增长机会，组织也更加扁平化。

　　郁亮称，业务梳理过程中势必有人会离开万科。事人匹配过程中，必须保持统一起跑线，不管是博士、本科还是大专，只按能力和业绩定岗定薪。万科非常像农民，特别怕亏待别人，外面招进来的人的薪酬比一直在万科的还高，一再发生以市场薪酬水平为理由的内部调薪申请，这是不合理的。此外在人员调动过程中，发生的新调入人员与原有人员的薪酬差异的问题，也要求通过根据能力、业绩、岗位定薪来解决。以后换岗必须换薪，同一起跑线，一年一起立。